Change Management bzw. Veränderungsmanagement beschäftigt sich -wie der Name bereits vermuten lässt- mit den Veränderungsprozessen im Unternehmen. Dabei geht es nicht unbedingt darum, dass sich die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten oder die Arbeit selbst am Ende eines jeden Verbesserungsprozesses verbessern. Vielmehr geht es darum, im Sinne der eigentlichen Zielerreichung und deren nachhaltigen Wirkung, die Beschäftigten auf die bevorstehende Veränderung vorzubereiten und während des Veränderungsprozesses so intensiv wie notwendig zu begleiten.
Sicherlich ist dabei zu beachten, welche Veränderung bevorstehen. Bei einfachen Systemwechseln wie z. B. der Einführung einer neuen Software ist die Tiefe der Veränderung von vornerein gut überschaubar. Bei einem organisatorischen Wandel (z. B. Änderungen in Aufbau- oder Ablauforganisation) muss in Abhängigkeit der Veränderungstiefe die Mitnahme der Beschäftigten schrittweise erfolgen. Beide Veränderungen sind dadurch geprägt, dass das neue System bzw. der organisatorische Wandel am Ende des Veränderungsprozesses von den Beschäftigten messbar umgesetzt werden.
Sollen jedoch kulturelle Veränderungen durchgeführt werden, muss bereits zu Beginn klar sein, dass die Beschäftigten während des Veränderungsprozesses eine intensive Unterstützung benötigen und es immer wieder Rückschläge geben wird. Auch das Ende der Veränderung und damit die Umsetzung der geänderten Kultur erfolgt nicht zu einem definierten Termin, sondern ist ein schleichender Prozess.
Während des Veränderungsprozesses können bei den Beschäftigten die Barrieren
Orientierungsverlust,
fehlende Bereitschaft (das Wollen) und
unzureichende Kompetenzen bzw. Ressourcen (das Können),
eine wesentliche Rolle spielen. Diese Barrieren hemmen wesentlich den individuellen, aber auch den Gemeinschaftserfolg des Veränderungsprojekts. Qualifizierte Führungskräfte müssen diese Barrieren abmildern oder im besten Fall komplett beseitigen. Dafür ist es unerlässlich, dass alle beteiligten Führungskräfte gleichermaßen offen für Veränderungen sind. Sie müssen über die notwendigen Fähigkeiten bzw. Charaktereigenschaften sowie Fertigkeiten im Umgang mit den notwendigen Werkzeugen verfügen. Grundlegend ist aber das Wissen, warum Beschäftigte so handeln wie sie handeln. Beschäftigte ändern ihr Verhalten, wenn
sie das erforderliche Selbstvertrauen und die notwendigen Fähigkeiten haben,
das Verständnis über die notwendige Veränderung vorhanden ist,
sie sehen, dass Führungskräfte ihr Verhalten ändern,
die gewünschten Veränderungen den Wandel unterstützen.
Alle Beschäftigten durchlaufen im Veränderungsprozess unterschiedliche Phasen bzw. Zustände. Diese beginnen damit, dass Beschäftigte sich von ihren Gewohnheiten trennen müssen. Dies wird i.d.R. abgelehnt wodurch selbstverständlich auch Widerstand entsteht. Nach dem Tiefpunkt und der Erkenntnis der Beschäftigten, dass sie sich auf Dauer nicht dem geplanten Wandel widersetzen können, entsteht einerseits Verwirrung, anderseits aber auch die Einsicht, das Neue doch mal auszuprobieren. Von hier an geht’s bergauf. Zwar haben solche Beschäftigten sicherlich noch nicht die Veränderung bzw. den Wandeln akzeptiert, sie füllen aber das Neue mit Leben. Sie stimmen dem Wandeln grundlegend zu und bringen sich ein. Sie beschreiten den Weg der Erneuerung.
Der Systemwandel oder organisatorische Wandel wird ab diesem Punkt zumindest toleriert und umgesetzt. Selbstverständlich müssen die Beschäftigten auch hier im Nachgang begleitet werden. Eine nachhaltige Akzeptanz der Beschäftigten wird selbstverständlich nur erreicht, wenn von nun an auch noch eine angemessene Begleitung der Personen durch ihre Führungskräfte erfolgt.
Zu beachten ist aber, dass insbesondere bei dem kulturellen Wandel auf keinem Fall ab hier in den Normalbetrieb geschaltet werden kann. Obwohl Beschäftigte die Veränderung äußerlich akzeptiert haben, beschäftigt sie der Kulturwandel immer noch innerlich. Es dauert aber noch bis sich die neue Situation vollends in ihrem Bewusstsein verankert hat und sich ihr Verhalten automatisiert ändert.
Veränderungsprozesse sind notwendig, um einen Wandel hervorzurufen. Da die Beschäftigten diese Veränderungen wesentlich beeinflussen können und natürlich auch werden -positiv und/oder negativ- ist es unerlässlich, auch die Menschen aktiv in den Unternehmen zu begleiten. Denn nur durch die Umsetzung eines wirksamen Veränderungsmanagements -also das Kümmern um die Beschäftigten-, werden sie den Wandel akzeptieren und im Sinne des Unternehmens erfolgreich umsetzen sowie für weitere Veränderungen offen sein. Dies sicherzustellen ist eine ständige Aufgabe aller Führungskräfte.
Sollten Sie an der Einführung eines Change Management bzw. Veränderungsmanagementsystems interessiert sein, sprechen Sie uns gerne an!